О мотивации персонала отдела продаж

Александр Синютин
Александр Синютин

Новые идеи в мотивации персонала продаж: как найти и внедрить в работу?

В большинстве компаний чаще всего можно встретить отработанную годами, однако, утратившую свою актуальность старую систему мотивации сотрудников отдела продаж. Смысл и принципы этой системы не меняются годами. При этом многие владельцы бизнесов часто жалуются, что показатели по продажам падают. Традиционно такие падения связывают с экономическим кризисом или частным падением спроса в одной конкретно взятой сфере.

Конечно, кризис и падение спроса нельзя списывать со счетов. Однако моя личная многолетняя практика консультирования компаний показывает, что внесение изменений в систему мотивации продавцов может обеспечить заметное увеличение объемов продаж и соответственно долгожданный рост прибыли.

Теперь обо всем по порядку. Сначала еще раз напомню старую систему мотивации сотрудников. Сделаю это умышленно, чтобы мы одинаково понимали, о чем именно идет речь. Возможно, кто-то узнает свою систему. Что ж! Может быть пришла пора что-то менять.

Не секрет, что главным мотиватором для продавцов всех времен и народов считают деньги. Деньги! И только деньги! Стандартное предложение при приеме продавца на работу звучит так: "Мы будем платить тебе небольшую зарплату и небольшой процент с объема продаж. Твой процент будет расти, если ты будешь продавать хорошо и много. Вот посмотри таблицу зависимости твоих процентов от объемов продаж". Дальше на столе появляется довольно типовая "таблица мотивации". И финальная фраза работодателя при приеме продавца на работу звучит практически во всех компаниях одинаково: "Продавай больше - получай больше!" Всё.

Это и вся мотивация?! Да. Это и вся мотивация. К большому-большому сожалению. При этом разница в мотивации в разных компаниях заметна лишь в степени задора, с которой начальник отдела продаж произносит всю эту банальность и ерунду новопринятому продавцу.

Почему ерунду? Именно потому, что так поступают в 90% компаний. О-ди-на-ко-во! Кто-то возразит, что такая система, не смотря ни на что, работает. Соглашусь. Однако мы же не знаем, какими могли бы быть продажи, если бы продавцов мотивировали еще как-то помимо процентов.

Старая система неэффективна, в первую очередь тем, что лояльность продавца распространяется лишь на его проценты и его личные доходы, и не распространяется на саму компанию, в которой он работает. То есть продавцу безразлично, где работать и что продавать. Как говорят: ничего личного, только бизнес. А это значит, такой продавец будет работать в компании лишь до того момента, пока спрос на его продукты будет высоким сам по себе. То есть без усилий самого продавца. Если же придется излишне напрягаться, продавая товары или услуги компании, либо на продукцию по каким-либо причинам упадет спрос, традиционно мотивированный лишь процентами продавец сбежит при любой удобной возможности, как крыса с тонущего корабля. А если точнее, сбежит тут же, как только найдет более выгодное предложение. И никаких обид. Ведь работодатель сам выстроил с продавцом систему "ничего личного, только бизнес".

А теперь давайте вспомним, сколько сил изначально ушло у работодателя на поиск хорошего продавца, сколько времени было нужно, чтобы продавец освоил продукт, сколько денег владелец бизнеса отдал за бесконечные тренинги по продажам. И каков результат? А результат - вновь открытая вакансия в отдел продаж. И продолжается бесконечная текучка и бег по кругу.

Еще раз повторю, что так подробно, в красках описываю это, чтобы показать, что ситуация довольно стандартна для многих компании, о какой сфере деятельности мы бы с вами не говорили.

Итак, нашей первой задачей по изменению ситуации будет повышение лояльности продавца к компании, в которую его приняли на работу.

Здесь обратимся к социологическим исследованиям, которые несколько лет назад были проведены международными холдингами-гигантами, которые также столкнулись с падением продаж.
Некоторые поистине удивительные выводы, сделанные социологами. Речь идет именно об особенностях последнего времени. Еще десять лет назад ситуация сильно отличалась от текущей.


Вывод 1.


Одна из самых СЛАБЫХ мотиваций сотрудников - мотивация деньгами.

Выявленная закономерность показала, что при хороших и даже при очень хороших стимулах роста личных доходов большинства работников, включая продавцов, их включенность в работу и заинтересованность на начальном этапе, действительно, растет. Правда, растет довольно медленно в сравнении с темпом роста их доходов. А с какого-то момента, который в США был определен как 5000 долларов в месяц (или 2000 долларов чистыми за вычетом стандартных для Америки налогов и выплат), усердие сотрудников совсем перестает расти. Это значит, что если работник в США получает 5000 долларов в месяц (2000 долларов чистыми) никакие обещания дополнительных денег не простимулируют его работать лучше. Более того, эти прибавки только укрепят его мнимое ощущение, что он бесценен и незаменим. Тем самым сотрудник становится более капризным, менее лояльным к компании и работает все хуже и хуже.

Еще раз отмечу, что это не мои измышления, а выводы, сделанные в результате очень дорогих и масштабных исследований. Остается последняя надежда, что в России другая ментальность, другие экономические условия, и люди думают по-другому. Увы! У нас ситуация в мотивации принципиально не отличается от американской. Единственное существенное отличие - в России уровень финансового порога, после которого людей перестают стимулировать деньги, ниже 5000 долларов, ниже 2000 долларов и скорее всего приближен к 1000 долларов.


Вывод 2.


Сильнее всего сотрудников стимулируют три вещи:
1. Удобный график работы.
2. Возможность к саморазвитию.
3. Причастность к чему-то большому и значимому.

Расшифрую эти постулаты.

Удобный график работы.

Чаще всего под удобным графиком работы понимают "свободный" график работы. В большинстве случаев это абсолютно справедливо. Старая парадигма предполагала, что сотрудник обязан вовремя приходить на работу и вовремя с нее уходить. Эта парадигма сложилась в условиях, когда интернета просто не было. Присутствие на работе по четкому времени являлось единственной контрольной точкой. Качество же и эффективность самой работы сотрудника чаще всего определить было непросто.

Такая система "просиживания штанов" по времени до сих пор очень актуальна для большого количества чиновников и госслужащих. Выгнать тунеядца с работы официально крайне сложно. Заставить его работать - тем более. В подобной системе люди очень осознано обменивают свое время на деньги, не принося никакой пользы.

Новая парадигма предполагает работу на результат. А это значит, что владельца бизнеса интересует не время проведенное сотрудником в офисе, а результат, продажи и прибыли, которые этот сотрудник несет. И, по большому счету, все равно, в какое время работает человек, в каком месте и даже в какой стране он при этом находится. Согласитесь, если ваш продавец будет постоянно жить в Тайланде, и при этом заключать для вас одну за другой прибыльные сделки по скайпу, он будет значительно ценнее десятка бестолочей в выглаженных костюмчиках и накрахмаленных рубашках, которые обычно занимают место в офисе, за который именно вы, кстати, платите, дуют щеки, внимательно смотрят в компьютеры с девяти до шести, пьют постоянно кофе, курят и при этом приносят вам смехотворные результаты.

Удобный график! Вот что привлекает многих людей! Я сказал, что удобный график и свободный график - не одно и то же. Действительно, в моей практике встречались ситуации, когда я наоборот рекомендовал владельцам, например, творческих видов бизнеса снять для сотрудников офис и ввести четкий распорядок и даже регламент работы.

Многие представители творческих сфер бывают настолько творческими, что не могут самостоятельно организовать свое время. И кроме того воспринимают любую работу серьезно только тогда, когда ходят в офис. В таких случаях слово "удобный" для них приобретает значение "упорядоченный", все же оставаясь при этом удобным.

Второй постулат звучит как "Возможность к саморазвитию".

У меня есть одна знакомая девушка. Лет семь назад она уехала жить в Ирландию. У нее высшее юридическое образование, полученное еще в России. Второе высшее образование управляющего в ритейле она получила уже в Ирландии. Судьба распорядилась так, что работает эта девушка обычным линейным менеджером в одном из крупных ирландских магазинов, насколько вообще в Ирландии можно говорить о крупных магазинах. Ее знания и опыт позволяют ей руководить этим магазином, а, возможно, и сетью магазинов. Однако на ее месте работы ее навыки и опыт совершенно не требуются. Магазин абсолютно не заинтересован ни в каких принципиальных улучшениях в работе. И тем более не заинтересован в росте профессионализма сотрудников и в эффективном использовании этого профессионализма. Главное требование такого бизнеса - все должно работать так, как работает и работало десять и двадцать лет назад. Вполне возможно для магазина, о котором идет речь, это правильно. Однако такой формат бизнеса совершенно не предполагает даже намек на саморазвитие сотрудников. Наоборот, максимально ограничивает любые устремления сотрудников в эту сторону.

Что в результате? Мою знакомую устраивает зарплата. Мою знакомую устраивает коллектив. Мою знакомую устраивает даже сама работа. Однако невозможность и отсутствие перспектив к саморазвитию все больше и больше подталкивает ее к мысли поменять при удобном случае место работы. Классический пример ситуации, когда хороший специалист нелоялен к работодателю и ждет лишь удобного момента, чтобы с ним распрощаться.

Можно осудить мою знакомую за эту нелояльность. А можно серьезно задуматься о том, что сотрудникам, включая продавцов, очень важно иметь возможность развиваться и повышать свою квалификацию как в своей рабочей сфере, так и в сферах своих увлечений и интересов.

Я приведу пример еще одной сотрудницы, на этот раз коммерческого банка. Она отказалась от довольно выгодного предложения перейти в другой банк, которое ей поступило. Знаете, что остановило эту девушку? Вот здесь стоит задержать дыхание... Она сказала мне: "Как я могла уйти из своего банка?! Они мне даже курсы по вязанию оплатили!" Кур-сы по вя-за-ни-ю! Уверен, что за счет разницы между ее текущим окладом и предложенной другим банком суммы она могла бы оплатить десять таких курсов. Однако она не ушла, назвав текущее место работы "своим банком". Конечно же эта девушка не владеет «своим банком». И даже не является миноритарным акционером. Что-то наводит меня на мысль, что и проценты с выдаваемых банком кредитов она не получает. К слову, девушка работает в кредитном отделе. Фактически она – продавец кредитов. И она не ушла, так как "ее" банк заранее позаботился о ее лояльности к нему. Вот она – сила правильной мотивации.

И третий постулат "Причастность к чему-то большому и значимому".

Если два предыдущих мотива могли быть актуальны и в рамках старой парадигмы, пусть не в такой степени как деньги, но все же... третий постулат максимально отражает дыхание нового времени. Сегодня все больше и больше люди утверждаются в мысли, что деньги пахнут. А точнее, людям становится не все равно, за что получать эти самые деньги. Все большему количеству людей важно ощущать, что на своей работе они приносят реальную пользу обществу - другим людям.

Идея просто перепродать дороже китайские носки через интернет-магазин, возможно, на сегодняшний день и возбуждает кого-то из подростков, впервые знакомящихся с понятием "инфобизнес". Однако очень скоро даже этих подростков посещает мысль: "А зачем я это делаю? Приношу ли я своими действиями людям пользу?"

Дальновидный владелец интернет-магазина, пусть даже и китайских носков, старается доносить своим сотрудникам мысль о том, что они все вместе помогают большому количеству хороших людей купить пусть даже китайские товары, но дешевле, быстрее и удобнее. По сути, используя имеющиеся в распоряжении способы, через работу интернет магазина сотрудники такой компании имеют возможность ежедневно улучшать жизнь большого количества людей. В таком подходе и заключается экономический смысл разработки ставших очень популярными сегодня "миссий компаний". Те бизнесмены, которые на самом деле понимают, зачем тратить время на разработку миссии компании и донесение этой миссии сотрудникам, обычно преуспевают больше конкурентов. Сотрудники любых компаний не хотят больше работать на фирмах, которые просто перепродают лампочки, чехлы для телефонов или бижутерию. Людям становится важно работать в компаниях, которые приносят людям пользу. И владельцам бизнесов очень важно доносить, что продавцы в их компаниях продают людям не трусы и носки, а радость и удобство.

Внешне, вроде, процессы не отличаются. Но давайте вспомним, что любая продажа - исключительно эмоциональное действие. В "Приятных продажах" - методике, которой я обучаю на своих тренингах и во время своих консультаций - одним из основных является правило: "Человек принимает решение о покупке чаще всего интеллектуально, но саму покупку совершает всегда эмоционально".

Как вы полагаете, у кого клиент предпочтет купит пусть даже носки: у продавца, мотивированного лишь процентами и из-за этого всеми силами старающегося просто втюхать хоть что-то, или у человека, который искренне старается помочь клиенту, так как считает свою работу чем-то важным и значимым?

Причастность к чему-то большому и значимому очень часто стимулирует продавцов оставаться долго в одной компании и работать с энтузиазмом значительно больше, чем повышенные проценты.

Обращу внимание, что эти выводы были сделаны в рамках масштабных исследований по заказу довольно алчных, заинтересованных как никто другой в максимальных прибылях адептах капиталистического труда - транс-национальных корпораций.

Упомяну и еще об одном аспекте, который может серьезно повлиять на повышение объемов продаж. Речь идет об индивидуальной мотивации продавцов. Я все больше замечаю, как сложно работать тем компаниям, которые до сих пор используют так называемую "унифицированную" систему мотивации. По-простому - те самые злополучные и, с моей точки зрения, малоэффективные "повышенные проценты".

Думаю, не открою Америку, если скажу, что все люди разные. И у всех людей интересы разные. И желания разные. Слишком просто и примитивно думать, что единственным желанием тех, кто готов что-то продавать, являются деньги. Логично предположить, что у всех людей, включая продавцов, мотивация тоже отличается.

Один человек, возможно, и правда идет в продавцы только из-за денег. Другой - потому, что ему интересно работать в определенной сфере. Я знаю одну девушку, давно и очень успешно продающую билеты в театры только потому, что ее увлекают сами театры, театральные постановки, а об актерах и режиссерах она знает больше многих профессиональных критиков.

Кому-то удобно ходить на работу, потому что близко к дому. Кого-то очень привлекает свободный график. Кто-то эмоционально привязан к коллективу, в котором работает.

Повторю, у всех своя мотивация. Чтобы получить возможность правильно и эффективно мотивировать продавцов я всегда рекомендую владельцам бизнесов, с которыми работаю, детально изучить личную мотивацию каждого продавца. Если от продавцов зависит ваша прибыль, вы должны знать, почему они у вас работают, что их больше всего привлекает в этой работе и, что очень важно, в работе именно в вашей компании.

Помните советский фильм "Приключения Электроника"? Главарь банды гангстеров Стамп на протяжении всех трех серий фильма задавал своему агенту Урри один и тот же вопрос: "Урри, где у Электроника кнопка? Ты выяснил, где у Электроника кнопка?!!" Урри неизменно отвечал: "Шеф, у Электроника нет кнопки". В конце фильма, когда у бандитов так и не получилось управлять Электроником в своих интересах, Шеф разочарованно произнес философскую фразу: "А все-таки где же у него кнопка? У каждого человека есть своя кнопка!"

Повторю: у каждого человека есть своя кнопка! А значит, и у каждого продавца есть своя кнопка. Если хотите повысить мотивацию продавцов, а соответственно увеличить свои прибыли, эту кнопку обязательно нужно найти. У каждого продавца. Именно эта кнопка является индивидуальной кнопкой мотивации.

Кстати, на своей практике я многократно убеждался, что, например, штраф сотрудника - одна из самых никчемных, а порой и опасных мер воздействия на него. Не помню, чтобы оштрафованный сотрудник начинал лучше работать. Зато обратных примеров видел сколько угодно. Тем более, если речь идет о воздействии на продавцов.

Я хорошо запомнил один случай с владельцем ювелирной компании, с которым мы детально прорабатывали вопрос индивидуальной мотивации его сотрудников. В результате этой работы мы получили просто фантастические результаты. Один из его продавцов увеличил свои показатели по объемам продаж вдвое. За довольно короткий срок. Знаете, что послужило для него волшебной мотивацией? Мы всего лишь помогли этому продавцу достать хорошие билеты для его ребенка на Кремлевскую елку. Вы скажите: и всего-то? Чудеса? На мой взгляд, просто правильная индивидуальная работа. А если и чудеса, то в такие чудеса я верю. И таким чудесам с удовольствием помогаю сбываться!

Более подробно о продажах я рассказываю на курсе "Приятные продажи".

ПродажиУправление персоналомСаморазвитиеПрофессииМенеджментКоммуникацииБизнес

Александр Синютин

Бизнес-тренер, коуч, бизнесмен. Провожу тренинги о бизнесе и счастье Помогаю стать счастливым и развить свой бизнес.